Aus der Komfortzone gerissen

Wenn man bedenkt, wie normal Konflikte sind, ist es erstaunlich, wie sehr die meisten von uns Konflikte meiden. Dabei treten Konflikte überall auf, wo Menschen mit unterschiedlichen Meinungen und Haltungen aufeinandertreffen, miteinander leben oder arbeiten. Konflikte sind aber nicht überall willkommen, denn ihnen haftet etwas Bedrohliches an. Sie reissen uns aus der Wohlfühlzone und stellen den Status quo infrage.

Die vergangenen Jahre waren geradezu prädestiniert, um Konflikte hochkommen zu lassen: die Pandemie, die wirtschaftliche Unsicherheit, auch aufgrund der politischen Situation im Osten, und die aufeinanderprallenden Wertevorstellungen von unterschiedlichen Gruppierungen und Generationen.

Letzteres könnte für Unternehmen insbesondere im Wettbewerb um die begehrten Talente zum Risiko werden: Gemäss der Lohnstudie 2022 der Personalagentur Robert Walters in Genf zieht es in der Schweiz jede zweite Führungskraft in Betracht, im kommenden Jahr ihre Stelle zu wechseln. «72 Prozent der Unternehmen zeigen sich angesichts des Mangels an Kompetenzen und Talenten besorgt», sagt Guillaume Blanchin, Geschäftsführer von Robert Walters.

Umso wichtiger ist es, als Unternehmen für die Talente attraktiv zu bleiben. Wie das geht, weiss Luc Bretones (siehe Interview), der in 30 Ländern total 250 Interviews in Unternehmen geführt hat, die alle eine sehr tiefe Fluktuation haben. Für ihn sind das Thema Employer Branding und der Umgang mit Konflikten in Unternehmen eine Frage der Unternehmensführung.

Das Wichtigste dabei: «Als Arbeitgeber sollten Sie ehrlich und transparent sein und die Wahrheit sagen.» Wenn dann noch die Teams richtig zusammengesetzt sind, stellen unterschiedliche Meinungen keine Gefahr dar, sondern ein Potenzial. Luc Bretones: «Teams mit unterschiedlichen Profilen finden leichter Wege, um komplexe Probleme zu lösen als andere Teams.»

Doch woher kommt eigentlich das schlechte Image des Konflikts? «Es gibt bei uns den Kulturkonsens, dass der Konflikt negativ, eine Ausnahme und lösbar sei», sagt Führungsexperte und Bestsellerautor Reinhard K. Sprenger, der das Buch «Magie des Konflikts» geschrieben hat. Deshalb seien wir um Umgang mit Konflikten nicht geübt, und deshalb würden Konflikte oft schnell eskalieren. «Wir erkennen nicht, dass hinter allen Konflikten Erwartungen und Bedürfnisse stecken, die darauf warten, artikuliert zu werden.»

Das Magische am Konflikt sei, dass er ein Teil von jener Kraft sei, «die manchmal das Böse will und doch das Gute schafft». Um dies zu verstehen, muss niemand Goethe gelesen haben. Es reicht, anzuerkennen, dass die Dinge ambivalent sind und dass man sich am besten von der Sehnsucht nach Eindeutigkeit verabschiedet. Denn: «Leben heisst Widersprüche zu verwalten – im Unternehmen und in uns selbst», wie Reinhard K. Sprenger betont.

Konflikte sind also unvermeidbar. Aber wie damit umgehen? Am besten, indem wir sie ohne Berührungsängste als Potenzial betrachten. Reinhard K. Sprenger sieht Konflikte sogar als Motoren für Entwicklungen: «Sie stimulieren Veränderungen und wirken wie Warnblinkleuchten: Es muss etwas geschehen!» Dies sei besonders wertvoll für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Denn die Zusammenarbeit im Unternehmen werde klüger und gehaltvoller durch Konflikte, weil sie die Vielschichtigkeit von Sachverhalten aufzeigten, die sonst unbemerkt blieben. «Im Konflikt finden Sie heraus, was andere wirklich wollen», bilanziert Sprenger. Und fügt in einer bildhaften Sprache an: «Konflikte sind für das Unternehmen das Lebensblut einer agilen, zukunftsfähigen Arbeitsgemeinschaft.»

Manchmal wirft ein Konflikt so hohe Wellen, dass ein Unternehmen Hilfe von aussen in Anspruch nehmen muss. Zum Beispiel die Unterstützung eines Mediators oder einer Mediatorin, die zwischen den Konfliktparteien neutral vermittelt. Oft geht es bei diesem Verfahren einfach darum, die Leute gemeinsam an einen Tisch zu setzen. Wie wichtig das gemeinsame Gespräch ist, weiss auch Sandra Escher Clauss, Wirtschaftsmediatorin und Organisationsberaterin aus Winterthur.

Zugezogen wird sie meist dann, wenn der Konflikt schon eine Weile andauert und eine gewisse Eskalationsstufe erreicht hat. Sandra Escher Clauss betont jedoch mit Nachdruck, dass nicht sie es sei, die für andere die Konflikte löse: «Meine Rolle ist es, die Leute zu befähigen, die Konflikte selbst zu lösen.» Zunächst gelte es, die Situation zu entwirren. Dazu gehöre es, dass jede Partei ihre Sicht schildere, während die anderen ruhig zuhörten. Schicht um Schicht werde dann im gemeinsamen Gespräch herausgeschält, um was es eigentlich gehe. Auf dem Weg zu einer tragfähigen Lösung sei es wichtig, dass sie von den Teilnehmenden selbst erarbeitet werde.

«Konflikte entstehen oft aus alltäglichen Gründen wie Kommunikationsproblemen oder Missverständnissen.» Sandra Escher weist darauf hin, dass die Leute auf dem Weg in Richtung Lösung des Konflikts erkennen sollten, dass es eine Sachebene und eine Gefühlsebene gebe, die strikt zu trennen seien. Verletzte Gefühle können zum Beispiel entstehen, wenn jemand den Eindruck hat, aufgrund der Arbeitspläne benachteiligt zu sein. Der zielführende Umgang mit Konflikten ist gemäss Ansicht von Sandra Escher Clauss eine Führungsaufgabe. Dazu gehört für sie: Konflikte konstruktiv anzusprechen und keine Angst vor Konflikten zu haben, nicht zu verallgemeinern, im Gespräch den anderen Raum zu lassen, respektvoll und wertschätzend zu bleiben und sich der eigenen Rolle bewusst zu sein.

Konfliktfähigkeit kann man lernen – zum Beispiel im Rahmen von Weiterbildungen. Sandra Escher Clauss: «Je mehr wir es üben, desto weniger müssen wir uns davor fürchten.» Im benachbarten Ausland ist das Thema Mediation in Unternehmen bereits etwas geläufiger. Die Firma Geberit etwa bietet in Deutschland das Modul Konfliktmanagement explizit im Rahmen eines Managementtrainings für die Mitarbeitenden an. Auch in der Geberit Gruppe ist der Themenbereich ein Teil eines Führungs- und Kommunikationstrainings.

Friedrich Krämer, Head Corporate HR Processes bei Geberit International AG in Jona, ist der Meinung, dass Konflikte im Sinne der konstruktiven Auseinandersetzung durchaus bereichernd sein können. «Wir sind eher konsensorientiert unterwegs und behandeln das Thema zum Beispiel unter dem Punkt ‹Umgang mit herausfordernden Gesprächen› in einem Zwei-Tage-Training zu Mitarbeitergesprächen.» In einem Nachwuchsführungsprogramm geht es unter anderem um den «Umgang mit kritischen Situationen und den Umgang mit Ambiguität.»

Die Krankenversicherung SWICA unterstützt ihre Führungskräfte mit einem grossen internen Weiterbildungsprogramm in Form von Kursen wie «Grundlagen wertschätzender Kommunikation». Darin wird zum Beispiel folgendes Thema angesprochen: Gewaltfreie Kommunikation – Störungen, Probleme und Konflikte klar ansprechen, ohne Widerstand auszulösen. Claudia Brüngger, Sprecherin von SWICA, hält fest, dass sie Mitarbeitenden in schwierigen Arbeitssituationen auch eine persönliche Begleitung durch eine Fachperson aus dem HR anbieten: «Dabei moderiert eine neutrale Person das Gespräch. Die Mitarbeitenden haben zudem die Möglichkeit, sich bei Problemen an die externe Sozialberatungsstelle ICAS zu wenden.»

So vorbereitet, gelingt es besser, sich in Konfliktsituationen zu bewegen und nicht nur unbeschadet, sondern auch bereichert wieder herauszukommen. Denn am Nutzen von Auseinandersetzungen zweifeln Fachleute nicht – man muss es nur richtig anpacken, um weiterzukommen. Dann gibt es auch keinen Grund mehr, auf die weitverbreitete, gut helvetische Art und Weise den Konflikten aus dem Weg zu gehen und eine Situation damit möglicherweise sogar noch schlimmer zu machen. Wer erkennt, dass ein Konflikt am Anfang von etwas Positivem steht, wie Reinhard K. Sprenger es beschreibt, muss sich nicht mehr davor fürchten.

«Es ist ein Irrtum, zu glauben, ein lernendes und insofern überlebensfähiges Unternehmen werde durch Übereinstimmung zusammengehalten», so Sprenger. Gerade das Gegenteil sei der Fall. Konflikt sei gut, weil nur er Fortschritt ermögliche. Der Buchautor ist davon überzeugt, dass Konflikte nicht trennen, sondern zusammenhalten. Denn um etwas als trennend zu erleben, müsse man etwas Gemeinsames haben. «Darauf können wir uns beziehen. Konflikt bringt Menschen in Unternehmen einander nahe – viel näher als der übliche Gleichmut, den viele mit Einigkeit verwechseln.» Konflikt intensiviere das Gespräch, konzentriere es auf Weniges und schaffe eine Arena, in der engagiert um die gemeinsame Zukunft gestritten werde. Oder anders auf den Punkt gebracht: «Wer Mitstreiter haben will, muss streiten können.»