«… dabei haben Finanzströme den grössten Hebel»

Bei den meisten Geschäftsmodellen gibt es keine regulatorische oder wirtschaftliche Dringlichkeit und damit keinen Grund, Geschäftsmodelle zu wandeln. Dekarbonisierung ist immer noch ein Buzzword, die antizipierbaren Katastrophen sind noch nicht eingetroffen.

Weil jedes Unternehmen fit für die Zukunft gemacht werden kann. Es ist wichtig, das Thema als Potenzial zu entdecken, damit die nächste Generation schon warmgelaufen ist und weil mittelfristig sowieso kein Weg daran vorbeiführt.

Viele eigentümergeführte Unternehmen sind der nächsten Generation verpflichtet, fühlen sich verantwortlich und verändern schneller – im Gegensatz zu Unternehmen mit vielen anonymen Shareholdern ohne direkte langfristige Verantwortung.

Zukunftsfähigkeit basiert auf dem Wettbewerb um Talente, also auf den Mitarbeitenden in den Unternehmen. Wenn sich eine Firma über ihre Werte definiert und Sinn stiftet, zieht das Menschen an, die den Wandel zur regenerativen Wirtschaft als Chance erkennen und somit eine Firma, Marke oder Organisation von sich aus weiterentwickeln möchten. Wenn ein Unternehmen seit Jahrzehnten gleich arbeitet und auch in Zukunft nichts an zum Beispiel den Materialflüssen ändern möchte, wird es im «Battle for talent» unterliegen.

Überall wo es Materialflüsse gibt, ist es einfacher und nachvollziehbarer, sich zu verbessern, als zum Beispiel im Dienstleistungsbereich. Banken suchen händeringend nach nachhaltigen Projekten und sinnstiftender Wirkung. Dabei haben Finanzströme und ihre Mechanismen den grössten Hebel. Es braucht Mut und Entschlossenheit, auch in dieser Industrie Geschäftsmodelle der Zukunft zu pilotieren.

Es ist eine kulturelle Frage, denn Führung heisst in erster Linie Inspiration, Vertrauen, Befähigung und die Pflege von Beziehungsräumen. Im Idealfall ist eine Firma von einem gut vermittelbaren Purpose gesteuert und nicht von einzelnen Persönlichkeiten. Durch den Purpose lässt sich eine präzise Strategie oder Roadmap ableiten, die der Organisation Direktiven in einer digitalisierten, transparenten Organisation aufgibt.

Ja, ich war der letzte «Company Leader» (siehe Box), das Pendant zum CEO in unserer Selbstorganisation. Wir haben die wichtigsten Aufgaben dieser Rolle mit einem Kollektiv besetzt: Fünf Personen teilen sich die Verantwortung und führen auf Basis ihrer unterschiedlichen Kompetenzen die einzelnen Bereiche der Firma zusammen.

Intelligent design for a circular future. Es ist möglich, viel mehr intelligent zu designen, als wir uns vorstellen können: von der Organisationsform über den Produktionsprozess bis hin zum Material, im Interesse einer zirkulären Zukunft. Ein inspirierender Purpose sollte nahezu unerreichbar sein.

Ja, weil bei uns Sinnhaftigkeit in der DNA verankert ist, haben wir pro ausgeschriebene Stelle überdurchschnittlich viele Bewerber:innen. Viele fühlen sich von inklusiven Organisationsformen angesprochen und haben keine Lust auf klassische Hierarchien oder Gewinn als einzige Messgrösse.

Das Ziel, Kreisläufe zu schliessen, sollte nicht nur ein Job sein, sondern etwas, was einen persönlich interessiert und intrinsisch motiviert, und das kann man vorleben. Auch ich selbst habe mich über die Jahre gewandelt, das Bewusstsein für messbaren Impact im Sinne der nächsten Generationen ist gestiegen.

Sie sollten in Produkte oder Services investieren, die heute aus rein wirtschaftlicher Sicht noch keinen Sinn machen.

Es gibt Tausende von Produkten und Services mit Zirkularitätspotenzial. Manchmal geht es auch um Weglassen, zum Beispiel bei der Verpackungsindustrie. Lackierte und beschichtete Verpackungen zum Beispiel. Die Industrie könnte Produkte ohne Beschichtungen auf den Markt bringen und so den Zirkularitätsgrad erhöhen.

Weil in den meisten Organisationen Mitarbeitende erst dann etwas verändern, wenn es die Chefetage initiiert oder wenn sie etwas «Disruptives» dazu zwingt. Wenn Organisationen Menschen machen lassen, Sicherheit und Vertrauen signalisieren, finden Veränderungen «bottom up» statt «top down» statt. Wir haben beispielsweise einen Prozess, in dem alle, passend zur aktuellen Strategie, Projekte vorschlagen können. Projekte im Sinne einer nachhaltigen Zukunft zu initiieren und auch zu leiten, ist schon lange nicht mehr der Geschäftsleitung vorbehalten.

Indem sie sich fragen: Was brauchen die Konsumenten wirklich? Könnten Konsument:innen auch zu Nutzer:innen werden? Welche Produkte lassen sich vermieten oder gar teilen? Welche Materialien lassen sich regenerieren? Und die wichtigste Frage: Mit wem könnte man kooperieren?

Ja, wenn man in die Thematik eintaucht, tut es richtig weh. Es geht nicht um das Produktdesign, sondern um das Gestalten von Prozessen. Um eine holistische Betrachtungsweise und offene Systeme.

Indem man inspiriert und erfolgreich wirtschaftet. Es reicht nicht, wenn die Marketingabteilung eines Unternehmens von Kreislaufwirtschaft spricht und Greenwashing betreibt. Es geht darum, dass Unternehmen wirklich entsprechende Produkte und Services anbieten. Mobility ist ein gutes Beispiel, wie aus einem Potenzial ein Bedürfnis des Teilens erwachsen ist. Aber wirklich nachhaltig wäre ein Produkt oder eine Dienstleistung, die gar keinen Stau verursacht und auch keinen Platz in Städten frisst.

Ja, aber es muss immer jemand vorausgehen, mit unternehmerischer Energie überinvestieren, wie ein Startup agieren und mutige Ideen einfach mal durchziehen. Probieren, scheitern, etwas Neues erschaffen und letztlich nachhaltig erfolgreich gestalten, dann folgen andere. Ich habe Kinder und will nicht, dass mir ihre Kinder einmal vorwerfen: «Hey, du konntest noch Tiefschnee-Snowboarden. Warum hast du nicht mehr dafür gemacht, dass wir das auch noch können?»