«Das gute Beispiel sowie der einwandfreie Lebenswandel»

Wissenschafter der technischen Hochschule Berlin stellten in einer «psychotechnischen Prüfung von Fabrikmeistern» fast 1400 angehenden Werkmeistern 1923 die Frage, über welche Eigenschaften «der tüchtige Meister im Betriebe verfügen muss».

Die Antworten variierten stark. Mit 38 Prozent Zustimmung an erster Stelle genannt wurde, dass er ein «tüchtiger Handwerker und Praktiker» sein müsse. An zweiter Stelle der langen Liste von Eigenschaften stand ein «gerechter Vorgesetzter sein» (31 Prozent). «Pünktlichkeit» war die drittwichtigste Eigenschaft (24 Prozent). Es folgten «Taktgefühl, Umgang mit Menschen» (23 Prozent), «im Interesse des Unternehmens arbeiten» (20 Prozent) sowie «richtiges Abschätzen der Arbeitszeit und Einteilen der Arbeit», «sich Ansehen und Vertrauen gegenüber den Untergebenen verschaffen» , «Ordnungssinn (Reinlichkeit)» und «Umsicht beim Disponieren».

Der «Schweizerischen Werkmeister-Zeitung» fiel auf, dass die befragten Meister im Vergleich zu amerikanischen Kollegen weniger die Bewirtschaftung der Betriebsleistung als den Umgang mit den Mitarbeitenden in den Vordergrund stellten. Hierzulande würden andere Eigenschaften des tüchtigen Meisters genannt und «das gute Beispiel sowie der einwandfreie Lebenswandel stärker hervorgehoben, eben eine Reihe von Grundvoraussetzungen, wenn die volle Ausnutzung aller Werkstattmittel erreicht werden soll.»

Die «Schweizerische Werkmeister-Zeitung» erschien damals, im April 1923, bereits in ihrem 29. Jahrgang. Führung, oder eben die Eigenschaften eines tüchtigen Meisters, war neben den politisch unverfänglichen technischen Inhalten selten und wenn, dann im Kontext des Werkmeisters ein Thema. Und doch gab es, wie mit der eingangs zitierten, sich über zwei Ausgaben erstreckenden Analyse, gelegentlich zaghafte Versuche für eine breite Debatte.

So forderte der Autor eines Aufsatzes «Zur Zusammenarbeit von Betrieb und Bureau» explizit mehr Respekt von den kaufmännischen Mitarbeitenden. Es lasse sich «nicht leugnen, dass noch in den meisten Betrieben eine eigenartige Spannung zwischen den Beamten im Bureau und dem werkführenden Fachpersonal herrscht».

Es sei seine Forderung an den «Bureaubeamten in der Fabrik, als richtige Grundlage seiner Bureautätigkeit, d. h. zur Aneignung des nötigen Verständnisses, möglichst eine, wenn auch abgekürzte praktische Lehrzeit in der Fabrikation durchzumachen. Wenn die jungen Herren erst einmal acht oder neun Stunden am Schraubstock oder einer Maschine gestanden haben und sich dieses von ihnen oft sehr leichthin beurteilte graue Schauspiel sechs Wochentage, einen Monat, zwei Jahre wiederholt hat … kommt ihnen von selbst die Achtung vor dessen fachlicher Tüchtigkeit und später das Verständnis für die Stellung des Meisters oder Werkführers.»

Es ging indes um weit mehr als um Ansehen. Das zeigt die Berichterstattung über die entstehenden Sozialversicherungen, Auswanderungszahlen, die Unfallverhütung und -versicherung durch den Staat und den Schutz vor Arbeitslosigkeit.

Dabei schien man sich stets um politische Neutralität zu bemühen – in der Beziehung zwischen Management, Unternehmern und Arbeitern. Denen standen die Werkmeister zwar vor. Aber neben dem gespannten Verhältnis zum «Bureau» gesellte sich die Frage, wie man sich generell als Meister positioniert.

«Wie soll das Verhältnis des Werkmeisters sein zum Vorgesetzten, Untergebenen und Gleichgestellten?» fragte folgerichtig in einem Aufsatz der Präsident der Sektion Birseck, H. Erhardt. Die Beziehungen seien getrübt, «in der Hauptsache fehlt eine offene Aussprache nach oben und unten und eine wahre Kollegialität untereinander. Vielfach mangelt es aber auch an der Bildung. Gemeint ist damit nicht der äußerliche, geschniggelte Schliff, sondern echte Herzensbildung, die den Mann zieren soll.»

Höflichkeit und Respekt seien gefragt: «Im Verkehr sei er offen und wahrheitsliebend, eine einzige unüberlegte Lüge kann das Vertrauen für lange Zeit erschüttern. Alle unbestimmten Redensarten sind zu vermeiden, d.h. ich meine, oder man hätte oder könnte, das sagt nichts.

Man sei kein Kriecher, aber auch kein Flegel, achte seinen Vorgesetzten, da man das gleiche auch für sich von den Untergebenen beansprucht. Meist ist derselbe in größeren Betrieben ein älterer Mann, besitzt reiche Erfahrungen oder theoretische Schulung, so daß man in schwierigen Fällen einen Berater findet.»

Wer als Werkmeister befehlen wolle, müsse Fertigkeiten unter Beweis gestellt haben und brauche ganz bestimmte Eigenschaften wie Autorität: «Auf die Dauer wird er das nur erreichen, wenn er in dem Arbeiter auch den Menschen respektiert, mit gutem Beispiel vorangeht, einen festen, unparteiischen Charakter besitzt und über Organisation und Dispositionstalent verfügt.» Oder eben Führungsstärke: «Was er als richtig erkannt hat, muß er mit eiserner Energie durchführen, denn in schwierigen Fällen muß er sagen können, so wirds gemacht, hier geht der Weg durch.» Dabei sei ein Kasernenton zu vermeiden, und man solle «nicht immer tadeln, auch einmal ein Lob spenden, besonders wenn eine Arbeit gut gelungen ist, das gibt Ansporn für Qualitätsarbeit.

Zum Abschluss hin zeigt der Ratschlag des Werkmeisters klar, dass Innovationsgeist seit vor hundert Jahren durchaus ein Thema ist.

«Werden Neuheiten eingeführt, ist immer mit einem gewissen Widerstand von unten zu rechnen, es braucht da nicht auch der Kollege dabei zu sein. Da ist uns der Amerikaner voraus, er nimmt das Brauchbare, wo er es findet, selbst wenn es vom Lehrbuben stammt.»