Der schmerzhafteste Job im Unternehmen

Schwierige, ja unangenehme Unterhaltungen zu führen, das gehöre zu den Aufgaben einer Führungsposition. Nicht unbedingt zu den wichtigsten, aber zu den am meisten vernachlässigten. «Bei der Führung von Einzelpersonen geht es darum, ihnen zu helfen bei der Festlegung der allgemeinen Richtung ihrer Arbeit und sicherzustellen, dass diese mit ihren Kollegen abgestimmt ist und von ihnen verstanden wird, und ausreichend informiert zu bleiben, um potenzielle Hindernisse und Probleme so früh wie möglich zu erkennen. Es geht auch darum, Führungskräfte zu coachen, damit sie ihr Verhalten verbessern, um ihren Erfolg wahrscheinlicher zu machen.» 

Dazu gehöre die peinliche Aufgabe, hoch qualifizierte Menschen auf ungehöriges Verhalten, Körpergeruch und mangelnde Empathie aufmerksam zu machen und dafür zu sorgen, dass sie es änderten. Das sei, sagt Lencioni, eine ausgesprochene Chefaufgabe, die nicht delegiert werden dürfe. Es unter dem Vorwand, jobtechnisch qualifizierte Leute nicht «micromanagen» zu wollen, sei eine dumme Ausrede. «Denn jemandem zu vertrauen, ist kein Grund, sie oder ihn nicht zu führen», schreibt Patrick Lencioni in seinem neusten Buch. Mehrfach verweist er auf den offensichtlich hochverehrten Alan Mulally, Ex-CEO von Ford und Boeing, der Mitarbeiter auf  «so ziemlich alles ansprach, von der mangelnden Vorbereitung auf Präsentationen über die Nutzung des Smartphones während einer Sitzung bis hin zum unhöflichen Verhalten gegenüber den Kollegen».

Das sei bedeutsam, weil viele der für die Kultur einer Organisation wesentlichen Aufgaben ganz an der Spitze nicht wahrgenommen würden, und daran scheiterten ganze Unternehmen. Den Grund ortet Lencioni im Egoismus der Führungspersonen, die glaubten, der Führungsjob müsse angenehm und erfreulich sein und es gehöre zu den Privilegien des Chefs oder der Chefin, sich die Aufgaben auszusuchen. Einmal mehr zeigt Patrick Lencioni, Autor der «5 Dysfunktionen eines Teams», in seinem jüngsten Buch «The Motive» nicht unmittelbar Lösungen auf, sondern zunächst die Probleme, die ein falscher Führungsanspruch hervorruft.

Das Buch ist sein neustes und dünnstes, und es sei sein bisher wichtigstes, so Lencioni: Menschen, die noch keinen seiner Führungsratgeber gelesen hätten, würde er unbedingt empfehlen, dieses Buch zuerst zu lesen. Warum? Weil es keine Tipps zur Führung liefere. «The Motive» wirft vielmehr die grundlegende Frage auf, ob Sie aus den richtigen Gründen überhaupt eine Führungsposition innehaben wollen oder besser darauf verzichten sollten, weil Sie dem Job nicht gewachsen sind.

Gemäss Lencioni gibt es zwei Motivationen, weshalb Menschen in Organisationen Verantwortung übernehmen. 

• Wegen der Belohnungen, welche die Rolle des Verantwortungsträgers verspricht. Ansehen, Macht, Geld – und die Freiheit, zu tun und zu lassen, was man möchte. 
• Wegen der Aufgabe, die mit der Verantwortung verknüpft ist, des Reizes, einem Ziel zu dienen und eine Organisation mit allen möglichen Mitteln voranzubringen. 

Der erste Grund sei nie ganz vom zweiten zu trennen, gibt der Wirtschaftsautor zu. Aber je stärker er vorhanden sei, umso grösser sei das Risiko, dass die Führungsperson ihren Job nicht richtig mache.

In einem etwas ungewohnten, aber leicht lesbaren Storytelling schildert Lencioni zu Beginn des kleinen Büchleins die Begegnung zweier CEOs mittelständischer kalifornischer Unternehmen aus der gleichen Branche, die unterschiedlicher nicht sein könnten. In einem Dialog versucht der erfolgreichere, den weniger erfolgreichen CEO davon zu überzeugen, dass er als Führungsperson den Job nicht etwa nicht gut genug, sondern regelrecht falsch oder gar nicht mache und dass das der Grund für die mindere Performance des Unternehmens sei. 

Die leicht absehbare Handlung der Geschichte ist nicht von grossem Belang, die Erkenntnisse hingegen schon, und Lencioni geht einmal mehr dazu über, fünf Bereiche zu benennen, die von falsch motivierten Führungspersonen typischerweise vernachlässigt werden. Sie alle zählten zu den wichtigen, wenn auch nicht wichtigsten Aufgaben eines Top-Führungsmenschen und zu den unbedingt zu nennenden, weil symptomatischen. Damit wiederholt er die Theorie der Dysfunktionen, diesmal einfach für die Führungsposition.

Die fünf Versäumnisse belohnungsorientierter Führungskräfte

• Das Führungsteam entwickeln
• Untergebene führen (und dafür sorgen, dass diese es ebenfalls tun)
• Unangenehme und schwierige Unterhaltungen führen
• Richtig gute Sitzungen abhalten
• Permanent und in ständiger Wiederholung mit den Mitarbeitenden kommunizieren

All diese Dinge, sagt Lencioni, seien unbequem, anstrengend und nicht fachbezogen – und deswegen unbeliebt, «eines Chefs nicht würdig» oder sogar vergeudete Zeit: Ausreden von belohnungsmotivierten Führungskräften, die nicht an der Führung, sondern am Titel interessiert seien.

Richtig motivierte Führungspersonen zeichneten sich dagegen dadurch aus, dass sie gewillt seien, die Organisation anzuleiten und aktiv zu lenken, dabei eigene Interessen und fachliche Skills bewusst hintanzustellen. «Ich glaube, es ist längst an der Zeit, dass wir als Einzelne und als Gesellschaft wieder den Massstab anlegen, dass es bei der Führung nie mehr um den Führer als um den Geführten gehen kann.»

Patrick Lencioni: «The Motive – Why so many leaders abdicate their most important responsibilities», John Wiley, 2020, ISBN 978-1-119-60045-9