«Eine Organisation von Klonen kann nicht kreativ sein»

19.06.2022
2/2022

Luc Bretones erklärt, was Unternehmen tun müssen, um Konflikte produktiv auszutragen, damit letztlich alle davon profitieren. Der Gründer des NextGen Enterprise Summit hält gemeinschaftliche Entscheidungen für den Gewinn aus Konflikten. 

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Was bedeutet für Sie persönlich Konfliktfähigkeit?

Sehr viel. In den 25 Jahren Managementerfahrung in grösseren und kleineren Unternehmen habe ich immer wieder erlebt, dass Konflikte etwas Positives sein können.

Aber nicht immer.

Manchmal sind Konflikte toxisch, wenn die Regeln nicht klar sind – oder wenn sie klar sind, aber nicht respektiert werden. Konflikte gibt es in jeder Organisation, das ist normal. Gefährlich wird es, wenn die Konflikte toxisch und permanent sind.

Wie entstehen Konflikte in Unternehmen?

Zum Konflikt kommt es, wenn jeder in seiner Position blockiert ist. In klassischen hierarchischen Unternehmen, in denen nur der Boss und die Manager die Entscheidungen treffen, sind Konflikte unumgänglich. In Unternehmen, in denen die Hierarchie der Teams wichtig ist, ist es möglich, Konflikte in gemeinsame Entscheidungen umzuwandeln.

Konflikte werden toxisch, wenn die Regeln nicht klar sind – oder wenn sie nicht respektiert werden.

Luc Bretones

Was sagen Sie dazu, dass Generationenkonflikte heute als das grösste Risiko für Kündigungen, ja sogar für ganze Kündigungswellen angesehen werden?

Die Generationenkonflikte sind nur ein Faktor von vielen. Die Hauptursache liegt in einem Problem in der Unternehmensführung. Für das Buch «The Next Generation Enterprise» habe ich in 30 Ländern total 250 Interviews in Unternehmen geführt, die alle eine sehr tiefe Fluktuation haben. Sie bezahlten nicht unbedingt bessere Löhne als andere gleichwertige Branchenorganisationen, sie waren nicht besonders bekannt oder aufgrund der Marke beliebt.

Warum also ist ihre Fluktuation tief?

Weil das Unternehmen wirklich modern geführt wurde: Die Autorität ist dezentralisiert, und dies förderte die Autonomie und die Verantwortung der Mitarbeitenden. Die verschiedenen Rollen sind klar definiert, und die Transparenz und das Vertrauen werden in der Unternehmensführung grossgeschrieben. Statt eines Managements mit Boni und Sanktionen – positiven oder negativen – praktizieren sie ein Management durch Vertrauen.

Der jungen Generation geht es auch um klare Werte wie Ehrlichkeit, Verantwortung und Kreativität.

Luc Bretones

Wie hält man die junge Generation im Unternehmen?

Es ist eine Frage der Authentizität in der Frage der Führung. Es geht auch um klare Werte wie Ehrlichkeit, Verantwortung und Kreativität. Das schlimmste Szenario für die junge Generation ist, wenn die Geschäftsführung nicht aufrichtig und transparent ist oder sogar die eigenen Leute belügt. Das führt dazu, dass die Leute das Unternehmen verlassen und es schlecht bewerten. Wenn Unternehmen behaupten, sie seien perfekt, ist dies auch unglaubwürdig. Besser ist es, zu sagen, wo die Schwächen liegen und welche Verbesserungsziele das Unternehmen verfolgt.

Wie transformiert man einen Konflikt so, dass er zur Chance wird?

Konflikte oder Meinungsverschiedenheiten sind sehr wertvoll für Unternehmen. Eine Organisation aus lauter gleichdenkenden Klonen kann nicht kreativ oder differenziert sein. Es ist also sehr wertvoll, unterschiedliche Ideen zu haben, auch wenn dies zu Konflikten führen kann. Ich persönlich bin sehr froh, wenn die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite oder die ich führe, sehr unterschiedliche, ja sogar gegensätzliche Meinungen haben. Das ist ein Beweis für Vielfalt, Intelligenz und die Fähigkeit, etwas zu erschaffen.

Was braucht es darüber hinaus?

Vor allem eine Führung – besonders im Entscheidungsfindungsprozess oder im Sitzungsmanagement –, die es erlaubt, verschiedene Meinungen zum Ausdruck zu bringen. So ist es möglich, einen kollektiven Weg zu finden, der zwar nicht jeden zu 100 Prozent zufriedenstellen wird, der aber für alle innerhalb der Kompromisszone liegen wird.

Und das macht nichts?

Das ist sogar sehr gut. Viele agile Organisationen praktizieren einen sogenannten integrativen Entscheidungsfindungsprozess. Er ist eine Entscheidung durch Zustimmung, und er ist kollegial, weil alle zu Wort kommen und eine Stimme bei der Entscheidung haben können.

Wie funktioniert dieser Prozess genau?

Jeder in der Organisation kann im Rahmen der eigenen Rolle und Verantwortlichkeit einen Vorschlag unterbreiten. Die anderen Teammitglieder können den Vorschlag optimieren oder verfeinern. Wenn ein geäusserter und vom Kollektiv verbesserter Vorschlag die Organisation nicht gefährdet, muss er umgesetzt werden können. So kann jeder Teil der Entscheidung sein. Wenn man diesen Prozess der Zustimmung auf jeder Ebene der Organisation anwendet, macht es die Organisation superagil.

Mit welchem Vorteil?

Die Entscheidungen können viel schneller getroffen werden verglichen mit den traditionellen Unternehmen. Dort muss man seinen Vorgesetzten fragen, und wenn man Glück hat, hört er einem zu. Dieser muss wiederum seinen Vorgesetzten fragen, und so geht es durch alle Hierarchiestufen nach oben und wieder zurück. Bei diesem langwierigen Vorgehen verliert man viel Kraft und Zeit. In agilen Unternehmen können alle auf ihrer Ebene über ihre Kompetenzbereiche und ihre Rollen und Verantwortlichkeiten mitentscheiden. So entwickelt sich die Organisation jeden Tag weiter. Nicht durch grosse Knalle, sondern durch kontinuierliche Verbesserung auf allen Ebenen der Organisation.

Das heisst, agile Unternehmen und Organisationen gehen auch produktiver mit Konflikten um.

Ja, denn sie werden durch Konflikte angetrieben: Sie akzeptieren Diversität als etwas Wertvolles und als einen Hebel für Innovation. Wenn man die Führung so anpasst, dass jeder sich äussern kann und die Organisation einen gemeinsamen Weg findet, funktioniert die kollektive Intelligenz am besten. Das bedeutet nicht, dass alle das Gleiche denken. Das Gegenteil ist der Fall.

Ich persönlich bin froh, wenn die Menschen, die ich führe, unterschiedliche oder sogar gegensätzliche Meinungen haben. Es ist ein Beweis von Vielfalt und Intelligenz.

Luc Bretones

Was braucht es, um einen Konflikt konstruktiv auszutragen?

Gegenseitigen Respekt. Respektlosigkeit ist ein No-Go. In agilen und kollektiv intelligenten Unternehmen ist es zentral, mit Wohlwollen und Freundlichkeit aufeinander zuzugehen. Wie gesagt, es bedeutet nicht, dass alle gleich denken, aber dass man den anderen mit seinen Besonderheiten akzeptiert und die Unterschiede als Reichtum anerkennt und nicht als Problem sieht.

Was ist die wichtigste Komponente, damit ein Konflikt doch noch hoffnungsvoll endet?

Wohlwollen, Offenheit, Freundlichkeit, die Fähigkeit, Rituale und Regierungen zu nutzen, die dazu dienen, mit unterschiedlichen Meinungen umzugehen.

Welche Rituale zum Beispiel?

Es gibt verschiedene Instrumente: die oben erwähnte Entscheidung durch Zustimmung, die Governance-Sitzung mit dem integrativen Prozess, der Feedback-Prozess, der Return-on-Experience-Prozess, der eine gute Rückmeldung darüber gibt, was wir am Anfang gedacht haben, was wir gelernt haben. Wenn man den Leuten erlaubt, Fehler zu machen, weil man lieber eine schnelle schlechte Entscheidung hat als gar keine Entscheidung.

Etwas zu versuchen und daraus zu lernen, ist immer besser, als zu lange zu warten. In unserer innovationsgetriebenen Wirtschaft werden das Recht auf Fehler und die psychologische Sicherheit zu entscheidenden Erfolgsfaktoren.

 

«L’entreprise nouvelle Génération»

250 Manager aus 200 Unternehmen, welche die Führung transformiert haben: Zusammen mit zwei Co-Autoren hat Luc Bretones in 30 verschiedenen Ländern den Unternehmen der neuen Generation auf den Zahn gefühlt. Die Erkenntnisse sind zusammengefasst in diesem Werk, das als Taschenbuch über 400 Seiten umfasst. Rund 24 Euro, französisch, Edition Eyrolles, 2020, ISBN 978-2212574906

Luc Bretones

Luc Bretones ist Partner der Mandarina Group (NextGen, Holaspirit, Talkspirit), Organisator des «The NextGen Enterprise Summit» und Ehrenvorsitzender der digitalen Denkfabrik Institut G9+. Er ist Mitverfasser des Buches «The Next Generation Enterprise», das sich mit Führungskräften in 30 Ländern befasst, die neue Formen der Unternehmensführung eingeführt haben. Er lebt in Paris.