Être un exemple et avoir une conduite irréprochable

En 1923, dans le cadre d’un test psychotechnique destiné à des contremaîtres en usine, des scientifiques de l’école polytechnique de Berlin ont demandé à près de 1400 futurs contremaîtres quelles devaient être les qualités d’un «bon chef d’atelier».

Les réponses obtenues furent très hétérogènes. Citée par 38% des personnes interrogées, la caractéristique «être un artisan et praticien compétent» est arrivée en première position. «Etre un supérieur hiérarchique juste» a obtenu la deuxième place dans la longue liste de qualités requises (31%). «La ponctualité» est arrivée en troisième position (24%), avant «le tact et le contact humain» (23%), «travailler dans l’intérêt de l’entreprise» (20%), puis «estimer le temps de travail et répartir les tâches correctement», «avoir de la considération pour ses subordonnés et leur faire confiance», «le sens de l’ordre (propreté)» et «la prudence en matière de planification».

Le «Journal suisse des contremaîtres» avait commenté ces résultats et noté que, comparativement à leurs homologues américains, les contremaîtres interrogés attachaient plus d’importance aux relations avec les collaborateurs qu’à la gestion de la performance opérationnelle. Il mentionnait en outre que, dans notre pays, l’accent était mis sur d’autres qualités pour faire un bon chef d’atelier, notamment «montrer le bon exemple», «avoir une conduite irréprochable», et justement une série de conditions fondamentales pour exploiter pleinement tous les moyens de production.

A l’époque, en avril 1923, le «Journal suisse des contremaîtres» en était déjà à sa 29^e année de parution. Par rapport aux sujets techniques et politiquement anodins, le thème de la conduite, ou précisément les qualités d’un bon chef d’atelier, était rarement abordé, sauf parfois en relation avec la fonction de contremaître. Néanmoins, il y a eu de timides tentatives d’ouvrir un large débat, comme l’analyse précitée, qui a fait l’objet de deux éditions.

Ainsi, l’auteur d’un article intitulé «De la collaboration entre l’usine et le bureau» réclamait explicitement plus de respect de la part du personnel commercial. «Nul ne peut nier que dans la plupart des usines, il règne encore d’étranges tensions entre les employés du bureau et le personnel qualifié de l’atelier», peut-on y lire.

L’auteur demandait aux employés administratifs des usines de suivre un apprentissage pratique, même court, dans le domaine de la fabrication afin d’acquérir la compréhension nécessaire pour accomplir correctement leur travail: «Quand ces jeunes hommes auront passé huit ou neuf heures devant un étau ou une machine et que ce spectacle, qu’ils qualifient volontiers de morose, se sera répété pendant six jours de suite, un mois, deux ans… alors, le respect pour la compétence technique et plus tard, la compréhension du poste de contremaître ou de chef d’atelier leur viendront naturellement.»

Il s’agissait de bien plus qu’une question de considération. Comme en témoignent les comptes-rendus au sujet de l’apparition des assurances sociales, de l’émigration, des mesures de l’État en matière de prévention et d’assurance contre les accidents et de la protection contre la perte d’emploi.

Dans ce contexte, on s’efforçait toujours de faire preuve de neutralité politique – dans la relation entre le management, les chefs d’entreprise et les travailleurs. Ces derniers étaient certes soumis à l’autorité des contremaîtres, mais, en plus du rapport tendu avec le «bureau», est venue s’ajouter la question du positionnement du chef d’atelier en général.

«Quel rapport le contremaître doit-il entretenir avec son supérieur hiérarchique, ses subordonnés et ses homologues?», demandait dès lors H. Erhardt, président de la section Birseck, dans un article. D’après lui, ces relations étaient troubles: «Il manque principalement une discussion vers le haut et vers le bas ainsi qu’une véritable collégialité. Mais souvent, l’éducation est également insuffisante. Je ne parle pas du polissage extérieur soigné, mais de la véritable éducation du cœur qui doit habiller l’être humain.»

Un bon contremaître doit être poli et respectueux: «Dans ses relations, il est franc et authentique; un seul mensonge irréfléchi peut ébranler la confiance pendant longtemps. Toute formulation imprécise doit être évitée: ‹je pense›, ‹on aurait› ou ‹on pourrait› ne signifie rien.

Il n’est ni un lèche-bottes ni un goujat, il respecte ses supérieurs, car il attend la même chose de ses subordonnés. Dans les grandes usines, il est assez âgé et possède une riche expérience ou une formation théorique, de manière à pouvoir donner des conseils dans les situations difficiles.»

Pour pouvoir commander en tant que contremaître, il faut avoir démontré ses aptitudes et disposer de qualités bien précises, telles que l’autorité: «Pour y parvenir à terme, il doit respecter également la personne qu’est le travailleur, montrer le bon exemple, faire preuve de fermeté et d’impartialité ainsi qu’avoir du talent en matière d’organisation et de planification.» Ou encore des qualités de leader: «Quand il identifie une méthode appropriée, il doit l’appliquer d’une main de fer, car dans les situations difficiles, il doit pouvoir dire ‹c’est comme ça qu’on fait›, ‹voilà la voie à emprunter›.» Il faut éviter d’adopter un ton militaire et de faire des reproches incessants, féliciter de temps en temps, surtout quand une tâche a été bien accomplie; cela motive à fournir un travail de qualité.

Pour conclure, ci-dessous, un conseil d’un contremaître qui montre clairement que l’esprit d’innovation est un sujet  important depuis plus d’un siècle:

«Lorsqu’on introduit une nouveauté, il faut toujours s’attendre à une certaine résistance de la part des subalternes, un refus de reconnaître le mérite du collègue à l’origine du changement. A cet égard, l’américain est en avance sur nous, il prend ce qui est utile là où il le trouve, même si cela vient d’un jeune apprenti.»