Inspiration ⇨ Etre agile plutôt qu’agir avec agilité

Beaucoup de sociétés travaillent désormais selon des méthodes dites «agiles», mais cette approche touche rarement toute la structure de l’entreprise. C’est ce que révèle le Future Organization Report publié par l’institut d’informatique de gestion de l’Université de St-Gall en association avec l’entre-prise de consulting Campana & Scott. Il cherche à savoir quelles sont les opportunités et les risques qu’implique l’agilité du point de vue des décideurs, des cadres et des collaborateurs. Bilan à ce jour: l’état d’esprit nécessaire ne se retrouve pas dans la culture d’entreprise.

Etre agile ou agir avec agilité

Les formes d’organisation agiles doivent aider les entreprises à réagir de manière proactive et flexible vis-à-vis des changements perpétuels et souvent imprévisibles qui touchent le marché et la société. Des méthodes telles que Scrum ou Kanban «doing agile» contribuent certes à introduire la notion d’agilité dans une entreprise, mais la satisfaction au travail, l’esprit d’équipe et la sécurité psychologique des employés n’augmentent que lorsque la prise de conscience de l’agilité se fait pour l’entreprise dans son ensemble «being agile».

L’étude montre que ce sont l’engagement sur le plan de l’organisation et le comportement décisionnel des dirigeants qui font le succès. Dans les faits, les managers agiles délèguent beaucoup de responsabi-lités et laissent des marges de manœuvre: un tiers des sondés parle d’«empowerment» de la part de leur supérieur, c’est-à-dire que celui-ci leur donne le pouvoir de prendre des décisions. Près de deux tiers d’entre eux se disent encouragés à prendre des initia-tives et donc en mesure d’organiser eux-mêmes leur travail; ils sont autorisés à agir et ont une perspec-tive positive de l’avenir. Les cadres adoptent ainsi un rôle de modèle, en éliminant les oppositions et pré-parant le terrain pour des méthodes de travail agiles.

Il manque une culture de l’erreur positive

Une lacune particulièrement décisive pour les entre-prises confrontées à un besoin de changements drastiques: il y a encore trop de craintes de commettre une erreur et la communication reste souvent insuffisante. Ce sont là les principaux obstacles à un mode de travail agile, raison pour laquelle les cadres sont mis au défi de s’impliquer pour mettre en place une culture de l’erreur positive et une communication constructive. Ils contribuent ainsi à maîtriser les risques: d’une mise en œuvre non systématique, d’un manque d’adaptation de la culture d’entreprise et de la perte de collaborateurs ou de leur motivation.