«Je sais que la personne en face sait ce qu’il faut faire.»

03.03.2022
1/2022

Dans l’environnement très exigeant du secteur de la santé, la confiance au travail est particulièrement importante — et pas seulement en période de pandémie. Franziska von Arx-Strässler dirige environ 200 collaborateurs à l’hôpital pédiatrique de Zurich et sait où sont les priorités.

Annonce

Il est essentiel de pouvoir compter les uns sur les autres.

Madame von Arx-Strässler, qu’est-ce que la confiance pour vous?

C’est une valeur centrale de toute collaboration. Il est essentiel de pouvoir compter les uns sur les autres.

En quoi ou en qui avez-vous personnellement le plus confiance?

En nos collaboratrices et collaborateurs, et dans le travail qu’ils accomplissent au bénéfice de nos patients. Et en privé, bien sûr, dans mon cercle familial et amical proche. Je sais que je peux compter sur eux à tout moment, quelle que soit la situation.

Vous êtes co-directrice du service de soins intensifs de l’hôpital pédiatrique de Zurich. Où la question de la confiance intervient-elle dans votre travail?

La collaboration repose sur la confiance mutuelle. À l’hôpital pédiatrique, nous coopérons étroitement avec les patients et leurs proches. Pour que cela fonctionne et qu’ils puissent nous faire confiance, nous devons établir avec eux un lien fiable.

Vous représentez les intérêts d’un ensemble de professions soumises depuis deux ans à de très fortes contraintes. Quel rôle joue la confiance dans cette situation spécifique?

La confiance au sein de l’équipe est essentielle: on s’accompagne, on se réconforte, on se soutient, on est solidaires... Cela implique aussi de se donner mutuellement du courage, de favoriser le soutien psychologique, d’être à l’écoute, d’être présent. Il importe également d’avoir confiance en la direction et en la manière dont celle-ci gère les situations. Par exemple en sécurisant les collaborateurs, en prenant conscience de leur situation et de leurs limites, en percevant quand il ne faut plus rien demander.

Comment percevez-vous ces limites?

C’est une question d’expérience. Il faut une certaine sensibilité pour percevoir la situation des collaborateurs. Quand on pose des questions, on obtient des réponses sincères. En médecine intensive, les choses arrivent souvent vite et à l’improviste. Les personnes qui travaillent ici sont prêtes à relever ces défis. Mais la pandémie dure depuis très longtemps et nous n’avons pas eu le temps de souffler.

Le quotidien professionnel peut-il fonctionner sans confiance dans une unité de soins intensifs et en période de pandémie?

Non. La confiance est essentielle. Aux soins intensifs, les différents professionnels sont sur un pied d’égalité. On travaille main dans la main et chacun connaît les compétences de l’autre. Le personnel soignant possède beaucoup de savoir-faire et de compétences, et on l’écoute. Mais ici aussi, il faut un leadership, des concertations régulières et de qualité, et des objectifs de soins communs — même si l’incertitude est souvent présente. Il est d’autant plus important de communiquer clairement sur les décisions et sur les moyens de les mettre en œuvre.

Quand par exemple?

Dans certaines situations, par exemple dans la salle de déchocage où les patients sont amenés par les urgences ou par la Rega, on a besoin de protocoles et de consignes de travail précises pour garantir la sécurité et la confiance. Le rôle de chacun est clairement défini. Je sais que la personne en face sait ce qu’il faut faire. C’est extrêmement précieux.

Cette confiance, y compris mutuelle, qu’ont les soignants, d’où vient-elle?

Je pense que nous la tirons de la certitude que nous faisons quelque chose de vraiment utile. Et nous le faisons du mieux que nous pouvons, pour le bien des personnes qui nous sont confiées. La confiance fait partie de nos fondamentaux, car nous ne travaillons bien qu’ensemble, ce qui permet une mutualisation des ressources.

Constatez-vous une évolution de la question du management dans le secteur de la santé au cours des dernières années? Et quel rôle joue ici la confiance?

Des valeurs telles que la confiance, la fiabilité, le respect, l’estime et l’empowerment restent centrales. Il m’arrive, à moi aussi, de percevoir que les collaborateurs ne me font pas pleinement confiance ou ne se sentent pas réellement compris. Il est important de connaître les besoins de la nouvelle génération et d’élaborer en conséquence des modalités adaptées à notre domaine d’activité.

Quelles sont les conditions essentielles pour instaurer la confiance en tant que dirigeant?

Il faut être prêt à se montrer ouvert à l’autre. Les collaborateurs doivent sentir qu’ils font partie d’une équipe, qu’ils sont écoutés, que leur voix a du poids et qu’on ne les sanctionne pas s’ils émettent des critiques. Il faut pouvoir exprimer des critiques sans crainte. De mon côté, je dois savoir communiquer sur mes erreurs — l’erreur est humaine. La confiance mutuelle est également renforcée, lorsque les collaborateurs peuvent soumettre leurs propres idées et suggestions et que celles-ci sont ensuite mises en œuvre.

En tant que dirigeant quelles autres qualités faut-il avoir pour favoriser la confiance ?

Être honnête, authentique, donner l’exemple. La confiance ne va s’installer que si je suis crédible et si j’applique moi-même ce que j’attends de mes collaborateurs. Lorsqu’un nouveau cadre arrive dans une équipe, il doit d’abord prendre ses marques, faire connaissance avec l’équipe, regarder, écouter, voir comment fonctionnent les uns et les autres, réfléchir, noter ce qui marche bien ou moins bien. Il est bon d’attendre un peu, puis d’amorcer des changements, au plus tard au bout de six mois. Les supérieurs doivent être présents en coulisse pour apporter leur soutien, mais aussi créer des opportunités pour que les collaborateurs puissent réaliser leurs propres projets et suivre leur voie.

Vous-même, avez-vous eu un modèle?

Mon modèle a été une infirmière rencontrée alors que j’étais moi-même hospitalisée pendant mon enfance. Elle m’a prise au sérieux et m’a montré comment on traite les patients d’égal à égal. Pour nous, les soignants, il est important d’être honnêtes avec les familles que nous accompagnons. C’est absolument indispensable pour pouvoir les aider dans ces situations difficiles.

En la matière, quelles sont les conditions que vous souhaitez voir remplies par vos collaborateurs?

Qu’ils aient la même vision que moi sur ce sujet. La confiance et une attitude mutuellement respectueuse doivent aller de soi, quel que soit le niveau hiérarchique ou la discipline. Je souhaite que les collaborateurs fassent preuve d’une certaine ouverture d’esprit et aient le courage de dire quand quelque chose ne leur convient pas — ou quand tout va bien. C’est ainsi que s’instaure le dialogue.

Dans quelles situations les cadres ont-ils particulièrement besoin de confiance?

Surtout dans les périodes difficiles et en cas de crise, mais la confiance doit avoir été établie en amont. La confiance, ça se gagne et ça se vit. Les responsables ont eux aussi besoin d’être soutenus et, de temps en temps, réconfortés. Notamment lorsqu’il faut appliquer des décisions dont tout le monde n’est pas convaincu. Être attentif dans ses relations à autrui, c’est important. Si l’on perd son capital confiance, il est très difficile de le regagner.

Instaurer la confiance, ça s’apprend?

Cela s’instaure par la réflexion sur soi-même, et en étant conscient de ce qui est nécessaire pour travailler dans un climat de confiance. Certaines suggestions extérieures peuvent être utiles, mais une attitude de confiance, ça doit s’incarner. En tant que cadre-dirigeant, je ne peux rien exiger que je ne respecte pas moi-même.

 

En première ligne

Franziska von Arx-Strässler est co-directrice du service de soins intensifs, néonatologie, urgences et cardiologie pédiatrique et responsable de la gestion informatique des soins à l’hôpital pédiatrique universitaire de Zurich. Depuis l’automne 2020, elle est également présidente en charge de la Société Suisse de Médecine Intensive.