La fragilité est une force
La confiance est un outil très polyvalent: elle relie les personnes qui partagent leur table, leur lit, leur vie, leurs loisirs ou leurs hobbies. Dans le meilleur des cas, elle relie également le supérieur.e et son employé.e, le patron.ne et son équipe. Mais comment nait la confiance? Peut-on apprendre comment l’acquérir? Comment les différents acteurs gèrent-ils la question dans la pratique?
Plus l’avenir semble incertain, plus la société se fracture, plus les gens télétravaillent, et plus la confiance joue un rôle important. C’est également à la confiance que l’on fait appel lorsqu’il s’agit de rallier ses collaborateurs à sa cause. Lorsque j’ai confiance, j’accorde ma confiance à mon interlocuteur qui, si tout va bien, va faire de même. Dans l’idéal, les deux parties y ont intérêt, et acceptent de se rendre un peu plus dépendantes l’une de l’autre — dans le meilleur sens du terme. Le terme «confiance» signifie étymologiquement «foi en quelque chose, en quelqu’un».
Quelque chose d’assez intime donc, qui implique notamment de perdre momentanément le contrôle et de s’abandonner à autrui — du moins dans une certaine mesure. C’est également le point de vue d’Antoinette Weibel, professeure à l’université de Saint-Gall et chercheuse spécialisée dans la confiance et l’organisation: «La confiance est la volonté de se placer dans un état de vulnérabilité: de s’ouvrir aux autres dans une situation où on ne peut pas tout sécuriser.»
C’est aussi là que réside la difficulté, car «jusqu’à présent, nous ne choisissions pas nos managers en fonction de leur capacité à se montrer vulnérables, mais plutôt en fonction de leur héroïsme.» Le sujet de la confiance suscite depuis quelques années un intérêt accru, souligne Antoinette Weibel, qui mène depuis vingt ans des recherches dans ce domaine. Dans le cadre d’un projet intitulé «Agiles Performance-Management», elle a notamment conçu avec son équipe un «baromètre du climat de sécurité» dont la confiance est une des composantes principales.
La chercheuse nomme trois critères pour déterminer le degré de confiance que l’on peut accorder à un individu: ses compétences, sa moralité et la relation que l’on a avec lui, cette dernière étant souvent fondée sur une sympathie mutuelle. Ces critères s’appliquent à tous les types de relations de confiance — entre amis comme entre un responsable et ses collaborateurs ou inversement. Comme l’explique Antoinette Weibel, la confiance peut s’instaurer très rapidement: «On a longtemps pensé que la confiance ne s’établissait que lentement. Or, très souvent, la première rencontre et les premières impressions sont décisives.» Un constat intéressant pour les entreprises. Selon la Pr. Weibel, nombre d’entre elles n’accordent en effet pas toujours suffisamment de soin à leurs méthodes de recrutement.
Il est important que les collaborateurs sentent que la direction de l’entreprise et leurs supérieurs hiérarchiques leur veulent du bien.
En revanche, celles qui recrutent avec soin peuvent bénéficier de relations de travail durables. L’entreprise Appenzeller Alpenbitter AG en est un parfait exemple. Certes, son site indique que la recette de sa liqueur aux herbes composée de 42 ingrédients n’est connue que de deux membres de la famille fondatrice, mais la confiance est pour elle une valeur fondamentale. Parmi les 40 collaborateurs, beaucoup sont dans l’entreprise depuis de nombreuses années. Quand on lui demande quelles sont les conditions essentielles pour instaurer la confiance dans une entreprise, le directeur Pascal Loepfe-Brügger répond par une citation du poète Volkmar Frank: «Sans franchise, pas de confiance, et sans confiance, pas de collaboration.»
Et il ajoute que si cette phrase résume bien la situation, l’équité, le sérieux et la transparence sont également des facteurs clés. «Il est important que les collaborateurs sentent que la direction de l’entreprise et leurs supérieurs hiérarchiques leur veulent du bien.» Les supérieurs hiérarchiques doivent être des modèles pour que ce que vivent les collaborateurs contribue à la certitude qu’«ils peuvent avoir confiance.» Dans ces conditions, les collaborateurs peuvent «s’identifier à l’entreprise, s’y engager pleinement» et y rester longtemps, comme le formule le petit-fils du fondateur de l’entreprise.
Créer la confiance par l’exemple: c’est aussi le credo du lieutenant Rico Fontana. Âgé de 20 ans, ce militaire en service long accomplit actuellement son service dans le bataillon d’intervention d’aide en cas de catastrophe, et dirige dans sa section certaines personnes plus âgées que lui. Pour lui, les plus grands défis résident dans la diversité des membres de la section, qui apportent chacun leur propre bagage, des expériences, des mentalités, une éducation et des origines sociales différentes. «Au début, nous ne nous connaissons pas, mais nous devons constituer une équipe qui fonctionne», explique le lieutenant.
Comment y parvient-on? Le chef de section explique que «les deux facteurs principaux pour établir une confiance mutuelle sont l’honnêteté et la franchise.» A cette fin, les supérieurs devraient transmettre leurs compétences techniques et leur expérience — surtout dans les situations difficiles auxquelles les équipes de sauvetage sont souvent confrontées. «Si les gens savent ce qu’il faut faire dans ces cas-là, cela renforce aussi la confiance.» Selon lui, il est indispensable de pouvoir compter sur l’autre lors d’une intervention. Il estime également qu’il est particulièrement important que les supérieurs sachent admettre leurs propres erreurs. «La section peut alors leur faire confiance, y compris dans des situations compliquées.»
Il n’est pas difficile d’obtenir la confiance une fois qu’on a compris qu’il s’agit d’un processus
C’est dans un contexte tout autre, mais où la confiance est tout autant nécessaire, que travaille Franziska von Arx-Strässler. La co-responsable d’un service de soins à l’hôpital pédiatrique universitaire de Zurich est convaincue que la confiance mutuelle «commence par moi-même». Responsable d’une équipe de 200 soignants, elle trouve les retours critiques de ses collaborateurs utiles pour déceler ses propres angles morts et y travailler. Pour instaurer la confiance, il convient d’être authentique, crédible et transparent, dit-elle: «Il faut être vrai et ne pas faire croire aux gens quelque chose qui n’est pas.» Ainsi, elle exprime par exemple sa reconnaissance en écrivant à la main une carte de vœux à chaque collaborateur qui célèbre un anniversaire important.
«La confiance n’est pas un bien, mais le résultat d’un processus d’examen permanent», résume Lothar Schullerus, pasteur de la paroisse de Nesslau (SG). Ce pasteur allemand, ayant grandi en Transylvanie, est arrivé il y a 17 ans dans cette communauté rurale dont il lui a fallu gagner la confiance ex nihilo. «Il n’est pas difficile d’obtenir la confiance une fois qu’on a compris qu’il s’agit d’un processus», affirme-t-il. Dans un processus, tout est soumis en permanence à un changement potentiel. Pour lui, tout repose en fin de compte sur «l’art du possible» (Kurt Messmer) et la volonté de l’utiliser à l’avantage des deux parties. «Au fond, la condition sine qua non est le respect et l’estime mutuels», souligne Lothar Schullerus, fortement engagé dans le réseau international «Églises en milieu rural».
Mais même une fois instaurée, la confiance n’est pas nécessairement éternelle — elle peut être éprouvée ou mise à mal. Le chef de section Rico Fontana évoque la difficulté de retrouver la confiance en quelqu’un qui en a abusé — par exemple en faisant un faux témoignage. A l’inverse, Antoinette Weibel remarque que lorsque les dirigeants traitent leurs équipes sans respect, ne sont pas maîtres de leurs émotions ou humilient des personnes publiquement, cela nuit également au climat de confiance. Idem lorsqu’ils font preuve de méfiance. «Par exemple, en recourant à un logiciel de surveillance lorsque l’équipe passe en télétravail», explique Antoinette Weibel, chercheuse spécialiste de la confiance. Selon elle, cela «tue» la confiance et crée un climat anxiogène — or, «la peur et la confiance ne font pas bon ménage».
Quand on fonctionne beaucoup avec des bonus, il est difficile d’instaurer une culture de la confiance, car ils stimulent l’égoïsme.
Antoinette Weibel remarque que l’époque ne facilite pas l’instauration de la confiance, mais qu’elle représente aussi une chance unique de montrer aux collaborateurs à quel point on leur fait confiance. Elle a mené de nombreuses recherches sur les structures qui nuisent à la confiance dans les entreprises: «En recourant à des systèmes de bonus variables en fonction des performances individuelles, il est extrêmement difficile d’instaurer une culture de la confiance, car cela incite à agir en égoïste.» Selon elle, il serait bien plus efficace d’orienter plutôt le développement du leadership vers l’intelligence émotionnelle.
Les cadres-dirigeants ayant plus de pouvoir et bénéficiant d’une meilleure position, c’est à eux d’aller vers les collaborateurs. Par exemple en admettant qu’ils n’ont pas la science infuse ou en reconnaissant quand ils ont fait une erreur. «Nous avons besoin de nouvelles formes d’autoréflexion. De plus, la question du caractère moral a longtemps été négligée», ajoute Antoinette Weibel. La chercheuse écrit actuellement un livre sur l’«organisation vertueuse» et recherche des entreprises s’intéressant au sujet.
«Nous ne parlons pas de la semaine de 35 heures, mais de la possibilité de travailler dans une entreprise au sein d’une belle équipe entretenant de bonnes relations, de vivre son travail comme une vocation et d’être créatif.» Selon elle, cela peut également avoir un impact économique, entre autres parce que les collaborateurs découvrent plus rapidement d’éventuelles erreurs. Enfin, Antoinette Weibel apprécierait que les dirigeants fassent tout simplement preuve de plus d’empathie. Dans le contexte actuel de la pandémie, ces facteurs jouent un rôle particulièrement important. Au fond, ce qui compte est de prendre du temps les uns pour les autres: «Si l’on établissait un dialogue continu et que l’on apprenait à s’écouter, une culture de la confiance serait encore plus bénéfique.»