«… les flux financiers constituent le meilleur levier»

Pour la plupart des modèles d’affaires, il n’y a aucune urgence réglementaire ni économique et donc, aucune raison de changer. La décarbonisation reste un mot à la mode, les catastrophes prévisibles ne se sont pas encore produites.

Parce que chaque entreprise peut se préparer à affronter l’avenir. Il est important de découvrir le potentiel de cette option, afin que la prochaine génération soit déjà rodée et parce qu’à moyen terme, il n’y a de toute façon pas d’autre solution.

Bon nombre d’entreprises dirigées par leurs propriétaires sont dépendantes de la prochaine génération, se sentent responsables et évoluent plus rapidement – à l’inverse des sociétés aux mains de nombreux actionnaires anonymes, qui n’ont pas de responsabilité directe à long terme.

La pérennité repose sur la course aux talents, c’est-à-dire sur le personnel de l’entreprise. Une entreprise qui se définit à travers ses valeurs et procure du sens, attirera les personnes qui identifient l’évolution vers l’économie régénérative comme une opportunité et qui souhaitent donc faire évoluer une société, une marque ou une organisation de l’intérieur. Une entreprise qui travaille de la même façon depuis des décennies et n’envisage aucun changement dans le futur, par exemple au niveau des flux de matériaux, sera clairement désavantagée dans la chasse aux talents.

Il est plus facile et plus vérifiable de s’améliorer là où il existe des flux de matériaux que dans le secteur des services par exemple. Les banques recherchent désespérément des projets durables et un impact porteur de sens. Dans ce contexte, les flux financiers et leurs mécanismes constituent le levier le plus puissant. Il faut du courage et de la détermination pour lancer les modèles d’affaires de demain également dans ce secteur.

C’est une question de culture d’entreprise, car diriger signifie avant tout inspirer, faire confiance, responsabiliser et cultiver des relations. Dans l’idéal, une entreprise doit être guidée par une mission qui puisse être partagée et non par des individualités. La mission permet de définir une stratégie ou une feuille de route précise, qui fixe les directives de l’organisation dans une structure numérisée et transparente.

Oui, j’ai été le dernier «Company Leader» (voir encadré), l’équivalent du CEO dans notre auto-organisation. Nous avons désormais confié les principales tâches de ce rôle à un collectif: cinq personnes partagent la responsabilité et dirigent les différentes divisions de l’entreprise en fonction de leurs compétences respectives.

«Intelligent design for a circular future.» Il est possible de concevoir bien plus intelligemment que l’on ne l’imagine: de la forme de l’organisation aux matériaux, en passant par le processus de production, le tout dans l’intérêt d’un avenir circulaire. Une mission inspirante devrait être pratiquement irréalisable.

Oui, la quête de sens étant ancrée dans notre ADN, nous recevons énormément de candidatures pour nos offres d’emploi. Beaucoup sont attirés par les formes d’organisation participatives et n’ont pas envie d’une hiérarchie classique ou du bénéfice comme seul critère de mesure.

L’objectif de créer un cercle vertueux ne doit pas seulement être un travail, mais une mission qui nous intéresse et nous motive intrinsèquement. On peut donner l’exemple. J’ai moi-même évolué au fil des années; ma volonté de générer un impact mesurable dans l’intérêt des générations à venir a augmenté.

Elles doivent investir dans des produits ou services qui n’ont aujourd’hui aucune utilité d’un point de vue strictement économique.

Il existe des milliers de produits et services ayant un potentiel en termes de circularité. Il s’agit parfois d’abandonner, par exemple les emballages peints et vernis dans le secteur du conditionnement. L’industrie pourrait commercialiser des produits sans revêtement et ainsi, accroître le degré de circularité.

Parce que dans la plupart des organisations, les collaborateurs n’introduisent des changements que lorsque ceux-ci sont initiés par leurs supérieurs ou qu’un phénomène disruptif les y oblige. Lorsqu’une organisation responsabilise les personnes, témoigne de la confiance et procure un sentiment de sécurité, on observe des changements «bottom up» plutôt que «top down». Nous avons par exemple un processus qui permet à chacun de proposer des projets en adéquation avec la stratégie actuelle. Le lancement et la gestion de projets pour un avenir durable ne sont, depuis longtemps, plus réservés à la direction.

En se posant les questions suivantes: de quoi les consommateurs ont-ils réellement besoin? Pourraient-ils également devenir des utilisateurs? Quels produits peuvent être loués, voire partagés? Quels matériaux peuvent être régénérés? Et la question la plus importante: avec qui pourrait-on coopérer?

Oui, quand on se plonge dans le sujet, la tâche semble colossale. Il ne s’agit pas de concevoir un produit, mais des processus, d’une approche holistique et de systèmes ouverts.

En inspirant et en gérant l’entreprise avec succès. Il ne suffit pas que le département marketing parle d’économie circulaire et fasse du greenwashing. L’entreprise doit réellement proposer des produits et services correspondant à cette philosophie. Mobility est un bon exemple de transformation d’un potentiel en un besoin de partage. Toutefois, seul un produit ou un service qui ne provoquerait pas d’embouteillages et ne prendrait pas de place dans les villes serait véritablement durable.

Oui, mais il faut toujours quelqu’un pour faire le premier pas, surinvestir avec dynamisme, agir comme une start-up et mener simplement à bien des idées ambitieuses. Essayer, échouer, créer quelque chose de nouveau et enfin, parvenir à l’organiser de façon durable. Puis, les autres suivront. J’ai des enfants et je ne veux pas que leurs enfants me reprochent un jour: «Hé, tu pouvais faire du snowboard dans la poudreuse à ton époque. Pourquoi n’as-tu pas fait plus d’efforts pour que nous puissions en faire autant?»